Woran scheitern Projekte? Mangelnde Unterstützung vom Management – mangelnde Führung und Commitment Fehlende klare, eindeutige Zieldefinition, mangelnde Abgrenzungen Unrealistische Erwartungen Mangelhafte Projektvorbereitung und -planung Unvollständige/ungenaue Anforderungen, sich häufig ändernde Anforderungen/Spezifikationen – mangelhaftes Änderungsmanagement Unterschätzte Komplexität Planungsfehler aufgrund ungenauer Zielsetzungen in der Projektdefinition und Projektauftrag sowie vager Kostenschätzungen Mangelnde Einbeziehung der Beteiligten – mangelhafte, fehlende oder ineffiziente Kommunikation unterschiedlicher Interessengruppen Mangelnde Kommunikation und Transparenz Mangelnde Benutzerakzeptanz Mangelnde fundierte Aus- und Fortbildung von Führungskräften und Projektmanagementpersonal (Fachkompetenz – aber wenig Führungskompetenz) Ressourcenmangel, Kompetenzmangel - Unerfahrenheit und fehlendes Know-How, mangelndes Methoden- und Toolwissen Mangel an Teamgeist – geringe Identifikation mit Projektzielen Nicht vorhandenes, ungenügendes Risikomanagement Unüberbrückbares Abteilungsdenken (Kompetenzgerangel, Intrigen, …) Mangelndes gemeinsames Verständnis von Projekt, Projektmanagement und Projektablauf Software- und Hardwarerisiken (Schnittstellenprobleme, Kompatibilitäten, …) … Was macht (Projekt)Erfolg aus? Wenn die Projekt-Ziele erreicht werden Wenn die Anforderungen erfüllt werden (können) Wenn das Team mitzieht Motivierte Team-Mitglieder Wenn kein Störfeuer entsteht Wenn der Kunde/Auftraggeber zufrieden ist, Zufriedenheit ausstrahlt Wenn der/die Stakeholder zufrieden sind, Zufriedenheit ausstrahlen Wenn ich meine persönlichen Ziele erfüllt habe Wenn der “Ressourceneinsatz“ stimmt und stimmig ist Wenn die Stimmung gut ist … Erfolgskriterien für Projekte Management-Commitment Führungskompetenz und wahrgenommene Rolle des Projektleiters Integration und Kooperation, Interaktion und Mobilisierung Konkreter Bedarf (Need oder auch “Compelling Event“) Klare Zielsetzungen in Projektdefinition und Projektauftrag - “Know your Contract“ (Zielkonflikte erkennen, klären und auf-lösen) Professionelle Planung - Transparenz Projektabgrenzung, Zeitrahmen, Ressourcen- und Aufgabenverteilung Professionelle Ressourcen- und Kostenschätzungen, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Aller Anfang ist schwer – “in der Startphase die richtigen Weichen stellen“ Einbindung aller Beteiligten – “frühzeitig ins Boot holen“ Offene, verlässliche und transparente Kommunikation Einführung von Prozessmodellen mit Maß und Ziel Achtzig-Prozent-Lösungen Just-in-Time-Schulungen – Akzeptanz PM-Tools, -Methoden und -Software sinnvoll und zielgerichtet einsetzen (Adaption) Methodisches Vorgehen Projektmanagement-Kultur kontinuierlich fördern (Verankerung in den Werten, Fehlerkultur, “Umsetzen und Lernen“, …) … Vieles davon liegt in der Verantwortung der Projekt-Führung und zugleich ist jeder einzelne Projektmitarbeiter gefordert, seinen Beitrag dazu zu leisten. Proaktiv mit-gestalten heißt … “Integration ins Team“ - Kooperation und Zusammenarbeit mit den Kollegen und dem Kunden Effektive Kommunikation - Klar kommunizieren (statt “Heimlichtuerei“ und “Unberechenbarkeit“) “Commitments abgeben und einhalten“ “Verantwortung übernehmen“ - “Eigen- und Teamverantwortung“ “Begründet Nein sagen“ – Wie treffe ich klare und verlässliche Vereinbarungen? “Entscheidungen unterstützen, annehmen und mit-tragen“ “Inhalt und Status meiner Aufgaben vermitteln“ “Probleme im Projektablauf erkennen und konstruktiv ansprechen“: Was tun, wenn ich nicht fertig werde“ “Was tun, wenn ich einen Fehler gemacht habe“ “Mit Kritik konstruktiv umgehen“ “Wirksam und gezielt eskalieren“ “Positive und negative Botschaften (z.B. Terminverzug) wirksam vermitteln“ Mein konstruktiver Umgang mit Schwierigkeiten - Probleme erkennen und (im Team) bewältigen: “Was tun, wenn ich mit einem Kollegen nicht klar komme“ …

Was heißt Risiko? ein mögliches künftiges Ereignis, das zu unerwünschten Folgen für das Projekt führt (Ursache) die unerwünschten Folgen selbst (Wirkung) Risikotypen und Risikofaktoren Der methodische Ansatz zur Risikoanalyse geht zunächst von der Betrachtung verschiedener Risikotypen aus. organisatorisch: alle Gesichtspunkte, die mit dem sachlichen Inhalt des Projektes zusammenhängen. Speziell bei Projekten mit ausländischen Partnern ist die politische Stabilität zu betrachten. technisch: hier sind die Überlegungen zu Maschinen und technischen Geräten beinhaltet kapazitiv: Abschätzung der Risiken unter dem Blickwinkel der benötigten Kapazität (Projektteam und Lieferanten!), quantitativ und qualitativ terminlich: alle Punkte, die mit der Planung und der Einhaltung der geplanten Termine zusammenhängen (Projektteam und Lieferanten) kosten-/ nutzenorientiert: Risiken, die sich aus Kosten-/ Nutzensicht heraus ergeben (z. B. optimistischer Kosten-/ Nutzenansatz, Nutzen verringert sich während der Projektlaufzeit) psychologisch: Risiken, die sich bei der Einführung des neuen Verfahrens oder Teilen des Verfahrens ergeben können (Widerstand der Benutzer etc.) Die Risikoanalyse ist eine systematische Darstellung aller Risiken, die im Rahmen des Projektes auftreten können. Erkannte und bewertete Risiken können einer gesonderten Betrachtung unterzogen und im Rahmen der Projektsteuerung besonders überwacht werden; das systematische Abschätzen und Überwachen von zu erwartenden Risiken schützt das Projekt vor unangenehmen Überraschungen, die den Projekterfolg gefährden (“Risikovorsorge“). Kernrisiken von Softwareprojekten (Risikofaktoren) Inhärent fehlerhafter Zeitplan … Inflation der Anforderungen (ausufernde Anforderungen) … Mitarbeiterfluktuation … Spezifikationskollaps … geringe Produktivität – mangelnde Arbeitsleistung … Personalmangel; Mangel an genügend qualifiziertem Personal … Unrealistische Zeitpläne und Budgets … Entwicklung falscher Softwarefunktionen … Entwicklung falscher Benutzerschnittstellen … Ausstattung des Produkts mit überflüssigen Funktionen … Kontinuierliche Änderungen der Anforderungen durch den Auftraggeber … Mängel bei extern gelieferten Komponenten … Mängel bei extern vergebenen Aufträgen … Mängel bei den Reaktionszeiten der Programmsysteme … Zu hohe Erwartungen an die Möglichkeiten der Informatik … … Was heißt “Risiken managen? Das Risikomanagement sollte auf Basis von Fragestellungen erfolgen, wie z.B.: Welche äußeren Einflüsse können störend auf das Projekt wirken? Welche Abhängigkeiten zu anderen Projekten oder Zulieferungen gibt es und wie sicher ist die Zielerreichung dafür? Wie sicher ist die Zuteilung von den notwendigen Ressourcen (Mitarbeiter, Hardware, Know How)? Gibt es Unklarheiten in der Zieldefinition und welche Risiken ergeben sich daraus? … Zum Risikomanagement gehören folgende Aktivitäten: Risikoidentifikation – Risikoliste, Risiko-Entdeckungsprozess Risikobewertung – Quantifizierung jedes Risikos nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe Eventualfallplanung: Was Sie zu tun beabsichtigen, falls und wenn der Schadensfall eintritt Risikoverminderung: Maßnahmen, die vor dem Risikoeintritt erfolgen müssen, um die geplanten Maßnahmen zur Risikobewältigung im Schadensfall möglich und effektiv zu machen Fortlaufende Beobachtung der Eintrittsindikatoren: Verfolgen der gemanagten Risiken. Beobachten, ob sich ein Risiko materialisiert, ob ein Risiko eintritt Umsetzung von Gegen-Maßnahmen zur Risikovorsorge bzw. –Minderung. Aus der Verknüpfung von Risiko-Typen, Folgeeffekten und Eintrittswahrscheinlichkeiten sowie der Projektstruktur entsteht die Projekt-Risikomatrix . Bei der Erstellung der Risikomatrix sind alle Rollen/Mitarbeiter in den Projekt Teams einzubeziehen, um die verschiedenen Sichten auf das Projekt zu erfassen; Ziel ist es, sowohl auf der Projektleitungs- als auch -mitarbeiterebene Bewusstsein für Risiken schaffen Verantwortung leben Strukturierten Umgang zu erreichen Transparenz zu schaffen Realistische Projekteinschätzung Handlungsorientierung? (Vom “passiven Kritiker zum Aktiven Projektmitarbeiter)

Die Statusbetrachtung zur Ziel- und Ergebniserreichung erfolgt über das Reportingtool (wöchentliche Berichterstattung) und/oder im Rahmen eines Status-Meetings oder durch direkte Absprache mit dem Teil-Projektleiter, inkl. Information an den Linien-Vorgesetzten Erscheint eine Zielerreichung für einen Projekt-Mitarbeiter als kritisch, so sollte das von ihm/ihr im Team, gegenüber dem Projektleiter angesprochen und mit dem Team sowie Projektleiter besprochen werden und so eine Lösung innerhalb des Teams gesucht und gefunden werden. Dies kann beispielsweise bedeuten: anderer Lösungsweg projektbezogene statt produktfähige Lösung flexible Arbeitszeiten andere Ressourcenaufteilung andere Reihenfolge der Bearbeitung Überstunden In diesem Sinne erarbeiten der Projektmitarbeiter und das Team einen Vorschlag, wie mit dem Problem umgegangen wird bzw. werden kann. Wird zu einem Zeitpunkt deutlich, dass ein vereinbartes Ziel/Commitment nicht erreichbar ist (kritische Zielabweichung) und findet das Team keine gemeinsame Lösung (innerhalb des Teams), unabhängig davon, ob der/die Mitarbeiter/in dies zu vertreten hat, so informiert der/die Mitarbeiter/in den zuständigen Teil-Projektleiter umgehend, frühzeitig darüber (siehe Eskalation und schlägt Maßnahmen vor, mit denen die Commitments eingehalten werden können. Eskalation Eskalation als geregelte Vorgehensweise, um Probleme oder Risiken, verbunden mit Empfehlungen und Entscheidungsvorlagen, “nach oben“ zu kommunizieren und zwar (erst) dann, wenn Entscheidungen auf der Ebene des Projektteams, des Teammitgliedes im Rahmen der vereinbarten Kompetenzen sprich Handlungsverantwortung nicht getroffen werden können oder dürfen. Eine Eskalation in diesem Sinne umfasst folgende Informationen: Beschreibung Situation/Problem Aufzeigen der Konsequenzen und Risiken im Hinblick auf das Ziel Bewertung der Konsequenzen Aufzeigen von Lösungsoptionen/-alternativen Der Teil-Projekt-Leiter ist auf Basis einer solchen Eskalation und der jeweiligen Lösungsvorschläge verantwortlich, gemeinsam mit dem Projektleitungs- bzw. –Steuerungs-Teams oder auch Auftraggeber die möglichen Lösungsoptionen und Maßnahmen zu besprechen und zu vereinbaren. Welche Probleme sollten eskaliert werden? Ressourcenkonflikte: Die Priorität des Projektes, des Arbeitspaketes wird unterschiedlich gesehen Ziel- und Prioritätenkonflikte: Uneinigkeit über Ziele und Lösungen Entscheidungskonflikte: Uneinigkeit über zu treffende Entscheidungen Kritische Ziel- und Ergebniserreichung (Zielabweichungen) … Diese Themen sollten im Konfliktfalle dann eskaliert werden, wenn auf Ebene des Teams und des jeweiligen Teil-Projektleiters (keine Einigung bzw. Lösung gefunden wird bzw. mit adäquatem Zeit- und Ressourcenaufwand gefunden werden kann. Beziehungskonflikte, Kommunikations- und Interaktionskonflikte oder unterschiedliche Vorstellungen über das Vorgehen im Projekt sollten auf Teamebene (im Team oder mit dem Teil-Projektleiter) geklärt werden. Eskaliert das für die Aufgabe bzw. die dazugehörige Ziel- und Ergebniserreichung verantwortliche Teammitglied seine kritische Zielabweichung nicht oder zu spät, nimmt es sowohl in seiner Mitarbeiter-Rolle als auch in einer Führungs-Rolle seine (Ergebnis-)Verantwortung nicht wahr. Probleme sollten dann eskaliert werden, wenn der Verantwortliche im Rahmen seiner jeweiligen Rolle im Projekt-Team “wirklich alles unternommen“ hat, um dieses Problem selbst (im Rahmen seiner Kompetenzen) zu lösen. Wer zu früh eskaliert, muss sich den Vorwurf gefallen lassen, er sei nicht in der Lage, Probleme alleine zu lösen. Wer den “richtigen“ Zeitpunkt verpasst und zu spät “eskaliert“, riskiert Zeit- und Budgetüberschreitungen. Der “richtige“ Zeitpunkt einer Eskalation hängt davon ab, bis wann ein Problem geklärt und gelöst werden muss, damit die Termine und Commitments noch gehalten werden können. Was ist zu beachten, um adäquat und erfolgreich zu eskalieren? Die eigenen Möglichkeiten im Rahmen der Kompetenzen bzw. Führungs- und Handlungsverantwortung ausschöpfen – sich seiner eigenen Rolle und Verantwortung bewusst sein (“Habe ich alles in meiner Macht stehende getan, um das Problem zu lösen?”) Sich über das Ziel der Eskalation klar sein (“Was will ich mit der Eskalation erreichen?“ “Welche Entscheidungen müssen bis wann getroffen sein?“) Sich im Projektteam darüber abstimmen, die Sichtweise der anderen Projektbeteiligten einholen Die Probleme einschließlich der Konsequenzen und Empfehlungen sowie des möglichen Vorgehens aufzeigen Die “Reihenfolge einhalten“ – stufengerechte, angekündigte Eskalation Eskalation im Projektteam Eskalation zum Teil-Projektleiter Eskalation zum Linien-Vorgesetzten Eskalation zu … das bedeutet … Den “richtigen Ansprechpartner“ auswählen Empfehlungen und Entscheidungen vorbereiten – zu klaren und verbindlichen Entscheidungen beitragen Problem aufzeigen Risiko und Konsequenzen benennen und beziffern Optionen und Lösungsalternativen darstellen Empfehlung und Entscheidungsvorschlag konkreter Umsetzungsschritte aufzeigen …

Meine Rolle als Führungskraft Die Führungskraft als “Chef“, als Coach und Berater der Mitarbeiter und andererseits als Teammitglied oder Verhandlungs-Partner? Wie glaubwürdig sind so unterschiedliche Rollen in einer Person gleichzeitig? Gibt es Möglichkeiten, sich in vielen unterschiedlichen Rollen zu bewegen und kongruent zu bleiben? Unter Rolle verstehen wir: Verhaltenserwartungen an einen Menschen in einem bestimmten Kontext. Unter Stelle verstehen wir: kleinste organisatorische Einheit mit besonderen Aufgaben. Eine Stelle kann verschiedene Rollen haben. Die Führungskraft bewegt sich dabei in einem Spannungsverhältnis verschiedener Rollen und damit verbundener Rollenerwartungen. Im beruflichen Bereich sind der Führungskraft z. B. unterschiedliche Mitarbeiter unterstellt; ihre Kollegen sind ihr gleichgestellt. Dann hat sie wiederum einen Vorgesetzten, dem sie unterstellt ist. So hat eine Führungskraft in einer Person gleichzeitig (mindestens) die beruflichen Rollen des Mitarbeiters, Kollegen, Vorgesetzten auszuüben. Verschiedene Situationen und verschiedene Rolle erfordern ein unterschiedliches Rollenrepertoire . Nicht immer sind wir uns dabei der Rolle bewusst, die wir jeweils einnehmen. In diesem Spannungsverhältnis kann es zu Störungen kommen: Es sind Rollenunklarheiten vorhanden Es liegen unklare Verantwortungen, Verantwortlichkeiten vor Rollenerwartungen werden nicht erfüllt Unser Selbstbild steht ungleich zum Fremdbild der Rolle Rollenkonflikte (Ziele, Interessen, …) .. Siehe auch den Blogbeitrag zum Thema: Rolle und Verantwortung: Wie kommuniziere ich als Führungskraft?

Lösungsorientierte Ansätze Ressourcenorientierung Eine andere Perspektive (“Lösungsraum statt Problemanalyse“) Neue Deutungen ermöglichen Das Erkennen von Unterschieden und Ausnahmen … Vom los-lassen und Perspektive gestalten – Vom Problem zur Lösung “Vom ernsthaft Verstehen wollen und können, vom hören …“ … um gehört und verstanden zu werden …“ “Vom wertschätzen“ … um gewertschätzt zu werden, Wertschätzung zu erfahren …“ “Vom Problem zur gemeinsamen, gemeinsam getragenen Lösung“ “Vom Hinweis zur konstruktiven Selbst-Erkenntnis“ “Vom Führen und – auf dem Weg – Begleiten“ “Vom Suggestiv-Fragen zum offenen Fragen“ “Von der sachlichen Richtigkeit zu emotionalem Verständnis und zur emotionalen Unterstützung“ “Vom Bewerten und Bewertet sein, vom Ab-Werten zu Offenheit, Interesse und gegenseitigem Vertrauen“ “Vom erklären …“ …

Selbst-|Eigen-Verantwortung heißt ... “sich als Teil des Ganzen sehen“ den persönlichen - eigenen - Beitrag für das Ganze sehen und den eigenen Beitrag einbringen (“Was und wie kann ich einbringen?“) Verantwortung für das Ganze zu übernehmen (innere Einstellung/Haltung etc.); die entstehende “Kathedrale“ zu sehen und mitzuhelfen, sie zu bauen Vereinbarungen treffen - Grenzen setzen und benennen “Commitment ab-geben” Gewinner-Gewinner-Haltung (“Ich kann dauerhaft nur gewinnen, wenn ich kooperiere”) Die Verantwortung für das eigene Verhalten und dessen Konsequenzen übernehmen “ihre Kraft, Energie und Aufmerksamkeit auf jene Dinge richten, die “gehen“ statt (nur) in der Lage zu sein, “genau zu sagen und zu begründen, was nicht geht, nicht möglich ist, nicht funktioniert.“ ... ... und das bedeutet ... Ich bin bereit, die Konsequenzen von meinem Handeln und Nicht-Handeln zu tragen Individuelle Zielvereinbarung Verantwortung entsprechend meiner Rolle im Team Ich setze alles daran mein UND das Teamziel zu erreichen Sich für Problemlösung und das (Gesamt-)Ergebnis verantwortlich fühlen Selbststeuerung – Planung Anderen helfen, ... um miteinander die gesetzten und vereinbarten Ziele zu erreichen

Feedback ist keine Kritik, sondern ein Hilfsmittel zur Unterstützung beim Lernen Feedback ist die Chance auf eine andere subjektive Sichtweise, die zur persönlichen Weiterentwicklung hilfreich sein kann. Es geht nicht darum, Rechtfertigungen auszulösen, sondern dem anderen zu spiegeln, wie Sie ihn/sie wahrgenommen haben Feedback ist immer subjektiv (Es geht um Ihre persönliche Resonanz auf das Geschehen) Bitte sprechen Sie daher in Ich-Botschaften Teilen Sie Ihre konkreten Beobachtungen mit Beziehen Sie sich auf konkrete Beispiele … Wozu wird Feedback gegeben? Information des Gesprächspartners, Klienten, Kollegen, … um Sachverhalte zu klären bzw. abzustimmen Stabilisierung – Anerkennung ... um Verhalten zu fördern, zu stützen und zu motivieren (Positiv-Feedback) “Korrektur“ – Kritik ... um Verhalten zu ändern und zu korrigieren (Entwicklungs-Feedback) – eine Chance zur Verhaltensänderung zu geben Erweiterung der Wahrnehmung ... um die Wirkung von Verhaltensweisen bewusst zu machen Motivation (Zielerreichung) Interesse – Wahrnehmen – Aufmerksamkeit Förderung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit Anstoß zur Selbst-Reflexion … um künftig erfolgreicher wirksamer zu agieren Feedback 'geben' “Verhalten und Person trennen“ Nicht moralisch bewerten sondern … beschreiben ( Beobachtungen ) und nicht interpretieren und analysieren – kennzeichnet Deutungen und Interpretationen konkret sein (nicht verallgemeinern) nur beschreiben, was nach außen sichtbar war – wahrgenommenes Verhalten (“Ich habe wahrgenommen, gehört, gesehen, …“) und die eigene (Gefühls-)Reaktion darauf benennen Ich-Aussagen, Ich-Botschaften (Konkretes Verhalten … Auswirkungen und Konsequenzen …) Angemessen und brauchbar (annehmbar) sein Nur im eigenen Namen sprechen Nichts aufdrängen Klar, offen und ehrlich-fair formulieren – genau formulieren Für eine ruhige und angenehme Atmosphäre sorgen Genügend Zeit einplanen, keine ad-hoc-Gespräche Abklären, ob das Gegenüber an einem Feedback interessiert ist Feedbackempfänger direkt ansprechen Aktualität beachten Richtigen Zeitpunkt wählen … Wahrnehmung (Meine Wahrnehmung ist, dass...) ... Wirkung (auf mich wirkt das ...) ... Wunsch ... ( 3W ) Ineffektives Feedback Ist aufgezwungen Wertet ab; verurteilt Verhalten Unpersönlich angesprochen Gefühle negiert, interpretiert Unbestimmt und vage Fragen als direkte Behauptungen Bezieht sich auf Verhalten welches der Empfänger nicht beherrscht Ist gestört durch das vorrangige Bedürfnis des Sprechers Negiert den Selbstwert Vermischt Person und Verhalten ...

Im Rahmen des Auftragsklärungs-/Zielvereinbarungsprozesses geht es um möglichst konkrete Aussagen zu Erwartungen an und Zielen für das Projekt ( Präzisierung der Projektziele ). Projektziele sollten sorgfältig und eng mit dem Auftraggeber und “den potentiellen Kunden/Abnehmern“ zusammen definiert und abgestimmt werden. Zugleich gilt es, diese Erwartungen und Ziele allen Beteiligten möglichst transparent und adäquat zu vermitteln, bspw. im Rahmen eines zielgerichteten Projekt-Start Ups . Damit werden wesentliche Voraussetzungen geschaffen um ein hohes Maß an Verlässlichkeit, Verantwortung, Klarheit und Absicherung/Sicherheit im Projektverlauf zu erreichen. Zugleich legen Sie die Basis für ein zielgerichtetes Projekt-Monitoring ( “Von der Zielsetzung zur angemessenen Konsequenz“ ) und eine Leistungsorientierte Partnerschaft . Ziele zu formulieren , “für Ziele zu sorgen“ heißt, (u.a. als Teil der Auftragsklärung und Delegation) “von Wünschen, Absichtserklärungen und guten Vorsätzen zu konkreten, verständlichen und nachvollziehbaren Aufgaben- und Projektzielen“ zu kommen, die Ziele zu klären ; das bedeutet: Konkretisierung und Aus-Formulierung von Aufgaben- und Projektzielen Operationalisierung - Messbarkeit von Projekt-Zielen (Wie?) Schaffung eines “Zielkorridors“ (Mindest- und Maximalziele) ... “Von Wünschen, Absichtserklärungen und guten Vorsätzen zu Projektzielen“ Konkretisierung und Formulierung von Projektzielen – “Zielkorridor“ Priorisierung Operationalisierung – Messbarkeit von Projektzielen (Wie?) Zielklärungsprozess – schrittweise Verfeinerung (in den frühen Projektphasen) – Erhöhung der Sicherheit Zielfindung Zielformulierung Dokumente im Zielklärungsprozess (Projektidee, Projektauftrag, Lastenheft, Pflichtenheft) Im Projektverlauf und bei Projektende muss bewertet werden können, ob das Projektziel erreicht oder verfehlt wird (Monitoring, Controlling & Reporting) Projektziele immer wieder überprüfen – (Formale) Behandlung von/Umgang mit Zieländerungen … Ziele formulieren Positiv formuliert Nicht “weg von …, sondern hin zu …“ “Stattdessen“, was tut XY stattdessen? “nicht …, sondern …“ Konkret (messbar, spezifisch) herausfordernd und realisierbar zugleich “Wie werden wir das im Einzelnen tun?“ “Woran merken wir, dass wir unser Ziel erreicht haben?“ Im eigenen Einfluss “Was werden wir tun?“ Kontextspezifisch - Hier und Jetzt “Wenn wir heute anfangen und uns auf dem Weg zu unserem Ziel begeben, was werden wir anders machen, was werden wir als Erstes tun?“ Wahrnehmbar (sinnesspezifisch) Beschreibt eine zu beobachtende Veränderung Beschreibt eine Handlung Prozesshaft – “Wie werden wir das tun?“ Handlungsleitend “Wozu tun wir das?“ SMART (Sinnesspezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch/erreichbar, Terminiert) PURE (Positiv formuliert, Understood, Relevant, Ethisch) CLEAR (Challenging, Legal, Environmental sound, Greed, Recorded)

FAQs

Projekterfolg

Woran scheitern Projekte? Mangelnde Unterstützung vom Management – mangelnde Führung und Commitment Fehlende klare, eindeutige Zieldefinition, mangelnde Abgrenzungen Unrealistische Erwartungen Mangelhafte Projektvorbereitung und -planung Unvollständige/ungenaue Anforderungen, sich häufig ändernde Anforderungen/Spezifikationen [...]

Risikomanagement

Was heißt Risiko? ein mögliches künftiges Ereignis, das zu unerwünschten Folgen für das Projekt führt (Ursache) die unerwünschten Folgen selbst (Wirkung) Risikotypen und Risikofaktoren Der methodische Ansatz zur Risikoanalyse geht [...]

Eskalation

Die Statusbetrachtung zur Ziel- und Ergebniserreichung erfolgt über das Reportingtool (wöchentliche Berichterstattung) und/oder im Rahmen eines Status-Meetings oder durch direkte Absprache mit dem Teil-Projektleiter, inkl. Information an den Linien-Vorgesetzten [...]

Projekt-Verantwortlichkeit

Zusammenfassend sind die Verantwortungen im Rahmen der Planungs- und Steuerungsprozesse typischerweise wie folgt verteilt: Verantwortung des Projektleiters Fachliche Führung der Projektmitarbeiter gemäß der Grundsätze des Führens nach Zielen Vereinbart [...]

Aus-handeln – ver-handeln

Aus-handeln – ver-handeln

Die “Kunst des Aushandelns und Verhandelns“ “Gut zuhören“ – “Interesse und verstehen wollen“ “Bewusstsein um subjektive, individuelle Wahrnehmung“ Bewusstsein um “die Interessen hinter den Positionen“ “Ziel- und Lösungsorientierte Vorbereitung“ “Eigene [...]

Teamphasen – Stufen der Teamentwicklung

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Team-Verantwortung

Gemeinsames Ziel Verantwortung für das Gesamtergebnis Verantwortung anderen Teams gegenüber Selbststeuerung – Planung Stärkung des schwächsten Gliedes Statusklärung untereinander Motivation der gesamten Gruppe

Führungs-Rolle

Meine Rolle als Führungskraft Die Führungskraft als “Chef“, als Coach und Berater der Mitarbeiter und andererseits als Teammitglied oder Verhandlungs-Partner? Wie glaubwürdig sind so unterschiedliche Rollen in einer Person gleichzeitig? [...]

Ressourcenorientiert

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Lösungsorientiert

Lösungsorientierte Ansätze Ressourcenorientierung Eine andere Perspektive (“Lösungsraum statt Problemanalyse“) Neue Deutungen ermöglichen Das Erkennen von Unterschieden und Ausnahmen … Vom los-lassen und Perspektive gestalten – Vom Problem zur Lösung “Vom [...]

Wahrnehmung

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Train-the-Trainer

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Selbst-Wirksamkeit

Selbst-Management … lernen … sich weiter-entwickeln Selbst-Wahrnehmung Selbst-Reflexion Selbst-Bewusstheit Selbst-Management Selbst-Steuerung Selbst-Verantwortung Selbst-Kompetenz Selbst-Coaching … ... Self-motivation ... Self-awareness ...Self-management

Kollegiale Beratung

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Stakeholder / Stakeholder Management

“It is Stakeholders who determine when IT-project is successful and who determine what the added value is” Stakeholder Anspruchsgruppen – Interessengruppen Invest (Zeit, Geld, Aufmerksamkeit, Macht, …) vs. Projektergebnis (ROI) [...]

Erstkontakt / Erstgespräch

... coming soon ...

Standortbestimmung | Standort bestimmen

Selbstwahrnehmung - 'Selbstwertgefühl' 'Die 5 Säulen der Identität' 'Logische Ebenen' Motivation und Leistungsbereitschaft Antreiber - Antreiberstress Werte und Einstellungen ... Standort- und Zielbestimmung Ihre Lebenserfahrung, Ihre Fähigkeiten, Ihre Ressourcen und [...]

FAQs

Projekterfolg

Risikomanagement

Eskalation

Projekt-Verantwortlichkeit

Aus-handeln – ver-handeln

Aus-handeln – ver-handeln

Teamphasen – Stufen der Teamentwicklung

Team-Verantwortung

Führungs-Rolle

Ressourcenorientiert

Lösungsorientiert

Wahrnehmung

Train-the-Trainer

Selbst-Wirksamkeit

Kollegiale Beratung

Stakeholder / Stakeholder Management

Erstkontakt / Erstgespräch

Standortbestimmung | Standort bestimmen

Eigen-Verantwortung

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